Неопределённость и эффективность бизнеса

Построить эффективный бизнес – это лишь полдела.
Не менее важно эту эффективность впоследствии не растратить.
В этой статье мы на простых примерах рассмотрим фактор, который чаще других приводит к снижению эффективности бизнеса.

Также Вы узнаете, почему решения стоит принимать быстро.
Почему даже неправильные решения приносят больше пользы, чем отложенные.
И вместе мы выработаем принцип сохранения эффективности бизнеса на стабильно высоком уровне.

Ключевая причина потери эффективности бизнеса

Эффективность бизнеса мы теряем на неопределённостях. Это главная мысль в вопросе об эффективности чего-бы то ни было.

Определённость хороша тем, что она вносит определённость. И это не смешно. Есть такая старая отменная байка про наш авиакосмический комплекс.

Когда проектировали луноход в СССР группа инженеров-конструкторов сидели долго и не могли решить для с чего стартовать. Мимо проходил Сергей Павлович Королев, застал это простаивающее уже много времени конструкторское бюро и задал вопрос: В чем дело? Конструктора ответили: мы не знаем, какой грунт на Луне, там ещё никто ни разу не был. Какой клиренс должен быть, какой диаметр колеса, какой глубины протектор и рисунок протектора ставить. Тогда Королев подошел к кульману и написал: «Грунт на Луне плотный». Поставил дату и подпись и ушел. И работа закипела.

Луноход сделали, и запустили, всё хорошо. Но.

Но Королев ошибся, грунт на Луне песчаный-пыльный, рыхлый реголит и поэтому, луноход не решил всех задач первого посещения Луны. Год почти проработал, и больше стоял, чем ездил. Проехал чуть больше двух километров за год эксплуатации.

Но суть не в том, что Королев ошибся, а суть в том, что никто из конструкторов не мог на себя взять такой объем ответственности, чтобы дать отправную точку всем расчетам – какой на Луне грунт. Никто не хотел на Колыму. А Королев в лагере уже был, его оттуда в шарашку и забрали, и он взял на себя ответственность, но ошибся.

Почему плохие решения принимать лучше, чем их не принимать вовсе?

Самое ценное в определённости то, что Вы приняли хоть какое-то решение. Да, если Вы ошиблись, Вы понесли убытки, зарегистрировали фиаско и начали заново, то есть, приняли другое решение, зная уже, что предыдущее не сработало и дало негативный результат. Но главная проблема неопределённости заключается в том, если Вы не приняли вообще никакого решения. Замирать. Бояться. Ловить миатоноический шок, в обморок и не может двигаться какое-то время, или опоссумы, которые прикидываются мертвыми, чтобы их не съели, или это синдром выученной беспомощности – что заставляет человека обмирать и надеяться на лучшее и ничего не предпринимать – это непонятно, но понятно другое – нельзя оставаться без принятого решения. Да, конечно, плохое решение или впопыхах принятое решение – это не лучше, ибо если время позволяет – надо искать лучшее решение. Но.

Но чем раньше Вы примете решение, тем Вам же лучше. Потому, что, если решение окажется правильным – Вы выиграете время. А если решение окажется неправильным – Вы измените его на правильное.

И вот когда мы пришли в точку принятия решения – нам стало легче. Любая определённость – это лучше, чем любая неопределённость.

И тогда, главный вопрос эффективности бизнеса – это в чем же тогда будет заключаться секрет эффективности бизнеса – в определённости в бизнесе. Но в чём?

В чем искать определённость в бизнесе?

Вот это и есть главный вопрос эффективности бизнеса. И поскольку бизнес – это управление отношениями ради денег – то тогда: главная неопределённость – это неопределенность в отношениях, а фактически:

а) в отношениях с клиентами;

б) в отношениях с партнерами;

в) в кадровых вопросах.

Если объединить эти идеи, мы получим определённость в отношениях. И тогда приходит понимание, что нам нужна определённость с кем и в чём:

А) Нам нужна определённость в отношениях с клиентами в том, что клиенты могут сделать, чтобы им стало лучше с нами, и мы их подтолкнули и спровоцировали это сделать.

Б) Нам нужна определённость в отношениях с партнерами в том, что и когда должен сделать каждый, чтобы взять на себя свою долю ответственности и значит, прибыли.

В) Нам нужна определенность в отношениях с сотрудниками в том, кто за что отвечает, когда, как и зачем. Кто и что делает и в какой последовательности.

Важный момент. Нам надо вот так последовательно разбираться:

А) сначала клиенты;
Б) потом партнеры;
В) потом сотрудники.

Не нарушайте этой последовательности и будет Вам счастье. Всегда сначала занимайтесь клиентами, потом партнёрам и потом сотрудниками.

Сотрудникам надо создавать условия. С партнёрами надо достигать договоренности. Клиентам надо создавать атмосферу и возможности.

Хотите выйти на новый уровень взаимодействия с деньгами и понять, как добиваться лучших результатов в бизнесе?
Подпишитесь на рассылку новостей проекта "Владимир Любаров. Психология успеха" и Вы будете первыми в курсе новостей.