В статье Вы узнаете, чем отличается управление бизнес-проектами от управления бизнес-планами. Почему время играет наиважнейшую роль в управлении проектами и какие другие критические параметры-критерии управления проектами существуют.
Также мы поговорим о дополнительных факторах, влияющих на качество управления бизнес-проектами, о том, как вовремя попасть в нужную точку времени, научиться определять уровень компетенции для тех людей, которые будут заниматься абстрактным проектом.
Ещё одним важным вопросом, на который вы найдёте ответ в статье, являются модели делегирования обязанностей, а также создание мотивов для достижения поставленных целей.
Управление бизнес-проектами – что это?
Всё, что касается бизнес-проектов, эта штука называется: управление критическими параметрами. Это такой себе редукционизм, назовём его умным редукционизмом. Чтобы эффективно управлять бизнес-проектами, всё нужно свести к определённым критическим параметрам, нарушение которых ставят под угрозу выполнение-реализацию управляемого проекта. Нет параметров = нет проекта.
Отсюда все эти идеи дедлайнов и всего остального. И это правильная наколка на нужный вектор.
Самый важный критический параметр
Время – это самый главный критический параметр в любых проектах. Время – это самый главный, единственный в своём роде параметр, то есть без него вообще ничего не снимается. Назовём этот критерий базовым, основным, точкой отсчета.
Дальше за ним, за главным критерием управления проектами идет второй критический параметр любого проекта – это компетенции участников. Если компетенции участников достаточные для уровня проекта, то даже недофинансированность или недоресурсность всё равно делает проект вполне реализуемым, и примеров тому масса.
Все фильмы, все боевики – это про то, когда компетенция одного или нескольких человек превосходят сложность ситуации. Вроде они голые, босые, без ничего, а всё же с помощью смекалки, умения решать задачи и согласованной работы, умения ладить с другими людьми, договариваться и поддерживать контакты и продуктивные отношения, умения руководителя группы любой внутренний конфликт между участниками в этом коллективе тут же и сразу же направлять на решение общей для всех проблемы, и от умения всего остального, что зависит уже от темы, сферы и контекста проекта – вот при таких soft skills, группа участников проекта сообща лихо превосходят все проблемы, которые стучатся в их жизнь. Лет 70 фильмы были именно про это, и вестерны тоже.
Это и есть параметр необходимой компетентности участников для проекта.
И есть третий критический параметр-критерий управления проектами – это качество взаимодействия между участниками проекта, и как следствие, параметры качества управления проектом через управление отношениями между людьми в проекте. Это извечная идея о том, что «команда звезда побеждает команду звезд», или эта же фраза по-другому: «система бьет класс». То есть, отлично сыгранные середняки побеждают команду, состоящую из звезд первой величины, и это часто и происходит.
Вот это были три ключевых параметра управления проектом почти любой сложности. Если сфокусироваться на этих трех параметрах – многое может получиться.
Другие критические параметры
После того, как мы вывели время за скобки, а точнее подвели его, как общий знаменатель под все параметры, то тут же главным вторым параметром стала компетентность, причем не только личная, сколько групповая, то есть, ладят ли члены команды внутри между собой, тогда, чтобы ладить – выясняется, что нужно, чтобы компетенции участников хватало на взаимодействие друг с другом, то есть, на доброту.
Оказывается, доброта – это тоже часть компетентности. Социальный интеллект, сочувственный интеллект, эмоциональный интеллект, притягательность, контактность, рукопожатность, надежность, незаносчивость, отсутствие высокомерия, отсутствие обидчивости, умение прощать, эмпативность, умение налаживать контакты, умение договариваться, умение слышать другого, умение слушаться себя и другого, умение координировать свои действия, заблаговременность, продуманность, тщательность, отсутствие эгоцентризма и звездной болезни, отсутствие необходимости доказывать.
Нехилая такая себе доброта получилась. А ведь это всего лишь обычная теплая бабушкина доброта к внукам и внучкам.
Так вот, выведя за скобки время и компетенции участников проекта, вот тут, дальше мы выводим два-три других критических параметра, которыми мы начинаем управлять. Чаще всего, то есть, 9 из 10, эти три параметра выглядят, как:
а) время;
б) деньги;
в) качество.
А уже внутри времени лежат параметры компетенции, ибо если компетенции участников достаточные – это сильно экономит время в проекте и проекту.
Трёхлучевая звезда
Все анекдоты про управление проектами обычно идут в пользу того, что вот у нас в наличии трёхлучевая звезда. Ну, то есть Вы нажимаете: хочу высшее качество. Да, тогда, надо влить ещё время и ещё деньги и этим выйти за сроки и бюджет проекта.
Первая ситуация:
Мол, если я хочу больше качества – то я трачу больше денег и больше времени.
Вторая ситуация:
Не, вот теперь, я хочу время ускорить, мне бы поскорее бы, некогда ждать, я хочу получить выигрыш по времени, сжать время, получить всё побыстрее – а, ладно, тогда надо понизить качество, и резко повысить количество затрачиваемых на это всё денег.
Третья ситуация:
А вот теперь, я хочу денег поменьше дать, хочу сэкономить на всём этом – ладно, ок, не вопрос, тогда понизим качество и вольём побольше времени. Вот и всё.
Вывод таков: Нельзя один параметр проекта улучшить, не ухудшив два других.
Определение уровня компетенции для тех людей, которые будут заниматься проектом
Для определения уровня компетенции необходимо обратить внимание на две вещи:
Первая вещь. Трек-рекорд, то есть заглядываем за спину этому человеку и смотрим, делал ли он это накануне, умеет ли, справлялся ли он с этим накануне. Потому что могут быть такие вещи, которые не делал вообще никто пока. А в данной ситуации мы говорим, есть ли у него предметный опыт по решению подобных задач.
Допустим, мы приходим к мнению, что да, есть и мы этого человека можем использовать, потому что он хороший. Ну, всё, весь ответ на вопрос. И вторая часть ответа на вопрос. Это хочет, может, будет. То есть, если он это уже один раз делал.
Это и есть Вторая вещь. Хочет. Может. Будет.
Я Вас прошу: «Сварите борщ». Если Вы борщ ни разу не варили, а варили, допустим, уху, то вероятность борща 50%. Скорее всего, будет борщ, но он может получиться какой-то странный. Тогда получается, я Вас спрашиваю: «Вы хотите делать борщ?» По мере того, как Вы изыскиваете ресурсы времени, и всего остального, я понимаю, что Вы его делать хотите или не хотите.
Теперь я задаю Вам вопрос: «Вы можете? Вы сейчас в ресурсном состоянии, чтобы сделать этот борщ? И прямо сейчас». И если Вы отвечаете мне «да», то теперь я Вам задаю ещё один вопрос: «Вы будете его делать? Ну, Вы готовы приступить сию же секунду?» Вы говорите: «Да». Всё. Вопросы кончились. … Можем начинать. Погнали!
Особенности делегирования задач
На модели «Хочет» - «Может» - «Будет» – лучше всего происходит делегирование. Делегирование – это самая высокая и качественная форма управления проектами. Когда-то в государственном управлении это называлось наместничество.
Вам делегируют территорию или министерство – и Вы его курируете полностью. Ну, отвечаете за него полностью. Головой, тюрьмой, каторгой. Жизнью своей. Теперь не столь кровожадные времена.
Когда и если мы понимаем, что делегирование – это: а) постановка задачи + б) доверие, то тогда «хочу-могу-буду» приобретает явно более наполненный смысл.
1. Тогда «Хочу» становится: ищет средства или ищет причины.
2. Тогда «Могу» приобретает такие формы: 2.а) Инициатива и/или поиск решения; 2.б) Ясность понимания – может повторить задание; 2.в) Предыдущая результативность.
3. Тогда «Буду» становится: а) Обеспеченность ресурсами, временем и информацией; б) Смог бы ли я при таком положении выполнить сам это же задание?
Мотив достижения при делегировании – мотив достижения результата – это будущие выгоды исполнителя. Если нет заранее согласованной выгоды прямой и опосредованной у исполнителя – никакого делегирования не произойдет. В принципе.
Если будет высокая степень неопределенности в ходе исполнения проекта и прогноз выхода на успешный результат проекта будет туманным, то тогда – А) будем её решать ведением резервов из того, что мы уже знаем, как критические ресурсы – это статистика прошлых неудач. Плюс: Б) введём риск менеджмент и все виды хеджирования рисков и страховок. «Глаза боятся, руки делают». Но делают мало, умно и там, где надо.
Прогнозируемый результат реализации проекта: результат равен самой слабой компоненте, изложенной выше. «Там, где тонко, там и рвётся». И пока мы не нагрузим проект ходом его исполнения, мы не можем знать, с чем мы столкнем на практическом контексте. То есть, теоретически и кабинетно мы это предположить можем, но пока не отправимся в путь – план не начнет преображаться в реальность за счет контекста.
Вот, если говорить о боге – то бог – это контекст. Всё остальное это планы, и способы реакции на контекст. Причём бог с обеих сторон – и изнутри Вас наружу, и снаружи внутрь Вас.
Хотите выйти на новый уровень взаимодействия с деньгами и понять, как добиваться лучших результатов в бизнесе?
Подпишитесь на рассылку новостей проекта "Владимир Любаров. Психология успеха" и Вы будете первыми в курсе новостей.